¿Qué son los costes hundidos?

Los costes hundidos o irrelevantes son aquellos en los que se ha incurrido en el pasado y que resultan no retornables sea cual sea la decisión que se adopte en el futuro. Siendo así, desde una óptica racional, no se deben incluir en la valoración de las alternativas de decisión. Situaciones a las que nos enfrentamos de forma cotidiana ilustran muy bien este tipo de costes y los dilemas que nos plantean: ¿Debemos seguir viendo una película en una sala de cine, a la que asistimos convencidos de que disfrutaríamos, pero que ni nos está gustando, ni atisbamos que nos vaya a gustar? Enfrentados a esta pregunta, las dos opciones que se nos presentan son: acabar de verla (aunque nos aburra) o utilizar el tiempo para hacer una actividad más placentera. Ante ambas alternativas, admitamos que la decisión más racional es buscar otra forma de aprovechar el tiempo. Sin embargo, no es frecuente que se adopte esta decisión: haber pagado el precio de la entrada al cine nos genera una inercia contraria a tal racionalidad. Así que acabamos sin el dinero de la entrada y malgastando el tiempo viendo la película.

Costes hundidos en el desarrollo de nuevos productos

Este contexto de costes históricos que afloran en la adopción de decisiones es bastante familiar cuando se toma la decisión sobre si continuar o no con un proyecto de desarrollo de un nuevo producto. Uno de los modos de gestión más al uso empleados en los procesos de innovación es el denominado modelo “etapa-puerta”, un modelo conceptual y operativo que guía los proyectos de desarrollo desde la idea hasta el lanzamiento. Según lo establecido en estos modelos, las etapas (generación y filtrado de ideas, diseño y test del concepto, diseño y test del prototipo…) son un conjunto de actividades de ejecución altamente recomendable con las que se avanza en la realización del producto. Las puertas son puntos de control en los que, a partir de criterios objetivos de viabilidad (técnicos, comerciales, financieros…), la empresa toma la decisión sobre si seguir o no adelante.

En las puertas no es infrecuente que, pese a que racionalmente las posibilidades de éxito del proyecto apenas se vislumbran, es decir, los problemas de viabilidad están superando a los avances, los decisores de la empresa sigan adelante por todo el dinero ya invertido: no incurrir en la pérdida de las inversiones realizadas es una razón poderosa para continuar. La reflexión que debe hacerse una empresa en este contexto es que, aunque los costes soportados ya no se pueden recuperar, la proporción de la pérdida puede reducirse si se desprende a tiempo del problema. La sabiduría popular lo ha dicho de muchas formas: “una retirada a tiempo es una victoria”, “rectificar es de sabios”, “decidir lo que no vas a hacer es tan importante como decidir qué vas a hacer”. Aunque, convengamos que las cosas no son tan fáciles. No podemos acusar con alegría a los decisores de irracionales cuando toman la decisión de seguir con un proyecto que está resultando problemático.

Generalmente, si en una empresa toma la decisión de continuar con el desarrollo de un nuevo producto es porque aún ve señales de un posible éxito (lo mismo que cuando uno se queda en la sala de cine: confía que la película pueda aún gustarle). Los procesos de decisión, particularmente en el ambiente empresarial y de negocios, están llenos de incertidumbre: no se conocen completamente los objetivos, las alternativas y las consecuencias de tales alternativas. Antes bien, son procesos que se abordan con una racionalidad limitada, sin información completa. Y todo esto sin mencionar que, más allá de la valoración más o menos objetiva que pueda hacerse con información imperfecta, muchas veces concurren rasgos cognitivos en el decisor, como la propensión a rechazar las derrotas o un carácter optimista, que sesga imperceptiblemente la evaluación. En suma, no hay una racionalidad perfecta que permita tener una conciencia clara de que se está ante un proyecto que merezca ser cancelado. Por lo tanto, es fácil incurrir en la denominada trampa de los costes hundidos: seguir adelante para que este tipo de costes aún no se conviertan en costes perdidos.

¿Qué hacer para eludir la trampa de los costes hundidos? ¿Cómo evitar que el agujero se haga más grande?

Cómo antes señalamos, los modelos etapa-puerta (o análogos) son los más habituales en la gestión del proceso de desarrollo de un nuevo producto. No es que seguir estos modelos asegure el éxito de un nuevo producto (no hay modelo infalible para conseguir este objetivo). Pero, al menos, evitan que se llegue a la etapa de lanzamiento de un producto cuando, en etapas anteriores de su proceso de desarrollo, ya ha ofrecido notables muestras de falta de viabilidad. Estos modelos, gracias a la existencia de múltiples puntos de control o puertas, ayudan a eludir la trampa de los costes hundidos al facilitar la identificación temprana de problemas. ¿Cómo deben ejecutarse las puertas para minimizar el riesgo de caer en la trampa de los costes hundidos? Aquí van unos consejos:

  •  Establecer con carácter previo los objetivos que se persiguen y los criterios y metas con los que se va a juzgar el proyecto. Es entonces cuando se puede evaluar si el resultado está respondiendo al propósito. Si un proyecto, en las diferentes puertas, está cumpliendo, por ejemplo, menos de un 50% de las metas fijadas, tenemos una pista bastante clara de la situación.
  • Incluir el tiempo como un criterio de evaluación más, es decir, establecer límites temporales máximos. Si transcurrido este tiempo no se obtener nada de valor, quizá la iniciativa deba ser cancelada.
  • Apoyarse en el punto de vista de expertos en los puntos de control.
  • No fomentar el miedo al fracaso, sino valorar el aprendizaje que comporta cualquier camino recorrido y proyectarlo a favor de la empresa.

Conclusión

No es fácil escapar de la trampa de los costes hundidos. Lo que si podemos es aplicar un modelo etapa-puerta que nos evite caer en ella al menos en las situaciones que parezcan más claras. Los recursos con los que cuenta una empresa son limitados, hay que evitar perderlos para maximizar el número de intentos de sacar provecho de ellos.

Ana I. Rodríguez Escudero