Supermercados El Árbol, Modus (de Renault), Mr. Proper y, recientemente, M80 son marcas familiares que tienen algo en común: a pesar de que durante años han funcionado bien, las empresas propietarias decidieron en un momento determinado eliminarlas del mercado. Instagram o Pringles –marcas de las que también se han desprendido sus empresas titulares– han corrido mejor suerte: fueron compradas por otras firmas que las han mantenido en el mercado. En todos los casos, las empresas propietarias de estas marcas se han enfrentado a una decisión posiblemente traumática por lo que tiene de ruptura con su historia, han decidido eliminar de su cartera una marca que ha podido ser en el pasado un activo que les ha reportado grandes beneficios.

Pese a su cariz traumático, la decisión de una empresa de eliminar una de sus marcas puede ser una buena noticia. En el contexto competitivo actual se da la paradoja de que, a la vez que se impone la eficiencia en costes, se ha visto reforzada la importancia de la marca como activo estratégico. La coexistencia de ambas circunstancias se ha saldado en muchas compañías con la puesta en marcha de un proceso de racionalización de la cartera de marcas: las empresas propenden a centrarse en un número menor para poder invertir fuertemente en ellas.

Pero, ¿cómo proceder a desprenderse de una marca de la cartera? En la tesis doctoral, titulada “Drivers of Brand Deletion: Causes, Decision-making and Implementation”, realizada en el marco del programa de Doctorado Interuniversitario en Economía de la Empresa, buscamos respuesta a esta pregunta. Para ello, proponemos un modelo conceptual holístico de eliminación de una marca, para cuya contrastación empírica utilizamos datos primarios procedentes de 155 casos de eliminación.

Del análisis de tales casos de eliminación, hemos derivado un decálogo que pretendemos que sirva como guía para los directivos de empresas que se enfrentan a esta decisión.

  • En primer lugar, recomendamos que los directivos analicen periódicamente el papel que desempeñan sus marcas en relación con la competitividad de la organización. La eliminación proactiva, basada en el convencimiento de que hay una alternativa superior, y no tanto en la existencia de problemas claramente visibles, genera mayor satisfacción que la reactiva.
  • También, recomendamos que las empresas establezcan sistemas de información que ayuden a los responsables a tomar esta decisión de forma racional, apoyándose en evidencias.
  • En tercer lugar, la racionalidad no es lo opuesto a la intuición. La intuición puede ser útil cuando se apoya en el aprendizaje derivado de la resolución de problemas reales complejos.
  • Cuarto, en general los comportamientos políticos, es decir, la adopción de esta decisión basándose en los intereses particulares de un grupo de miembros de la empresa, frente a lo que puede ser el interés general, no son adecuados. Aunque hay excepciones a esta norma. El comportamiento político deja de ser pernicioso cuando no se cuenta con evidencias o cuando puede estar en juego una efectiva implementación.
  • En quinto lugar, si los directivos desean que la eliminación contribuya al éxito de la empresa, deben preparar un contexto favorable, abordando la eliminación de forma que se facilite el debate sobre su pertinencia e integrando diversos puntos de vista sobre cuestiones clave como los caminos de acción alternativos, los pasos a seguir en la eliminación y el uso de los recursos liberados.
  • En sexto lugar, es necesario comunicar adecuadamente todos los detalles relevantes de la eliminación a cada uno de los grupos de interés externos e internos.
  • Y finalmente, recomendamos a las empresas que eviten establecer reglas y protocolos rígidos que pauten la eliminación, ya que corren el riesgo de que estas se conviertan en una especie de camisa de fuerza.

Resumiendo, la respuesta a la pregunta de la tesis, ¿cómo proceder a la eliminación de una marca?, la establecemos en los siguientes términos. Proactividad, racionalidad, intuición basada en el aprendizaje, consenso, descentralización y comunicación son aspectos críticos para el éxito. La formalización del proceso, sin embargo, no determina el éxito. El comportamiento político puede jugar un rol decisivo, pero solo en determinados contextos. Estas conclusiones entendemos que son extrapolables a contextos no estrictamente empresariales. Contextos en los que una cartera, si no caótica, al menos no racional de marcas, esté limitando el aprovechamiento de sinergias y, por ende, el logro de mejores resultados.

 

Víctor Temprano / Ana I. Rodríguez Escudero / Javier Rodríguez Pinto

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